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國內(nèi)幾個“品牌策劃案例失敗”原因分析
作者：杭州品牌策劃公司??來源：m.tp30.cn 發(fā)表時間：2018-05-25??
寶潔，全球員工近110,000人。世界上利潤排名第14的公司，海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都處于領(lǐng)先的市場地位。然而，寶潔的多品牌發(fā)展也有失敗的案例。
案例一：伊卡璐
2001年，寶潔從施貴寶收購了伊卡璐品牌。
據(jù)了解，2007年的時候，寶潔市場部對伊卡璐洗發(fā)水品牌進(jìn)行從新定位，產(chǎn)品包裝、配方整體全面更改。
然而2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
根據(jù)伊卡璐某位市場負(fù)責(zé)分透露，伊卡璐品牌升級后，全球大多數(shù)國家都出現(xiàn)了銷量下降的情況。以中國為例，從已公開的市場數(shù)據(jù)看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、占據(jù)近3%的市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后銷售額不升反降。到了2014年，升級產(chǎn)品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發(fā)水市場翻了一番，伊卡璐因升級而帶來的損失是數(shù)以億元計的。
這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結(jié)出了這么苦澀的果子呢？
失敗總結(jié)出了幾點：
一：全面改造太過了
為了迎合“新世代”的審美，新升級的產(chǎn)品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進(jìn)行了改變。最直接的結(jié)果是：老用戶完全認(rèn)不出新產(chǎn)品了。
小結(jié)：試圖改變消費者多年養(yǎng)成的習(xí)慣是很困難的。
“伊卡璐”升級是一個“政治”工程，由最高級別領(lǐng)導(dǎo)掛帥，肩負(fù)著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰(zhàn)略重任。然則老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板的取向為依托的“創(chuàng)新”最終還得經(jīng)過真正的消費者“老板”的審視。
伊卡璐升級后，全球生意都出現(xiàn)了下滑。消費者很鮮明地表達(dá)了自己的態(tài)度。
在生意連續(xù)下跌后，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進(jìn)店”活動。其中一次店內(nèi)活動反應(yīng)非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。
看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌復(fù)興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。
在短期的生意拉動后，伊卡璐的生意繼續(xù)下滑，甚至在網(wǎng)絡(luò)上成了被調(diào)侃的對象。
伊卡璐品牌總結(jié)：
“新”既是購買的驅(qū)動力，也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機，將會是關(guān)鍵。
案例二：飄柔沐浴露
2004年，位居當(dāng)時中國洗發(fā)水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無聲息地退出了中國市場。為什么呢？
飄柔的洗發(fā)水形象已經(jīng)深入民心，特別是它名字里的“飄”，跟頭發(fā)的聯(lián)系非常緊密。估計是沒幾個人愿意把滑溜溜的洗頭發(fā)的液體抹在身上的吧？
2002年，多芬沐浴露、香皂進(jìn)入中國。8年后，多芬推出了洗發(fā)水產(chǎn)品。與飄柔的跨界經(jīng)歷不一樣，多芬上市以來表現(xiàn)不錯，在強手如林的洗發(fā)水市場里成功搶得一杯羹。
市場營銷是一門一半科學(xué)、一半藝術(shù)的學(xué)科。品牌定位方面的問題大多是歸在藝術(shù)這方面。多芬的品牌定位在滋潤、純凈等方面，不像飄柔的洗發(fā)水基因如此之強烈，以至于難以跨界。
飄柔沐浴露品牌失敗總結(jié)：一定站在消費者的角度來想問題。
案例三、舒膚佳洗手液
2003年，非典，除菌需求大爆發(fā)。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力，這個產(chǎn)品的成功看起來應(yīng)該是順其自然的。但很可惜，它失敗了。2004年上市，2年后黯然退市。
問題出在哪里？分析是：包裝設(shè)計。
為了趕上2003年非典引發(fā)的除菌產(chǎn)品爆發(fā)潮，寶潔打破了很多常規(guī)。在包裝容器上，直接使用了現(xiàn)有的洗發(fā)水瓶子。然而這個瓶子會帶來幾個問題。
最大的問題是，它看起來太像洗發(fā)水。消費者在零售終端見到它，根本沒有聯(lián)想到這是一款洗手液，更難產(chǎn)生購買。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗發(fā)水瓶子。較大的容量帶來了遠(yuǎn)高于滴露、威露士的定價。高瓶身也不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭時瓶身很容易翻倒。最終失敗了
2010年，舒膚佳洗手液經(jīng)過整改，重新上市，主要的改變在包裝設(shè)計上：更符合使用習(xí)慣的450毫升容量、重新設(shè)計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭（日常洗手的頻次遠(yuǎn)高于洗發(fā)，對泵頭手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。這次成功了。
舒膚佳品牌總結(jié)：包裝設(shè)計與瓶型的選擇很重要。
案例四：倍瑞絲
2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標(biāo)是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。
為了更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴，它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。
上市第一年，倍瑞絲投入了數(shù)億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)快速完成了全渠道鋪點。
這是一個看起來面面俱到、中規(guī)中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數(shù)據(jù)已達(dá)到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內(nèi)的終端陳列設(shè)計也達(dá)到并超過了目標(biāo)。
然而，第一年的銷售數(shù)據(jù)只達(dá)到了預(yù)期的一半。那么問題到底出在哪里呢？
小結(jié)：倍瑞絲的“專業(yè)”定位與母品牌飄柔的平民氣質(zhì)并不兼容
當(dāng)倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎么堆砌發(fā)型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質(zhì)。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務(wù)方面的考慮，節(jié)省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)大于帶來的效益。
一個好的品牌，需從好的名字開始
倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪消費者還只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴，到達(dá)率卻很難得到保證的當(dāng)下，花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。
倍瑞絲品牌失敗總結(jié)：
新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關(guān)鍵節(jié)點，是品牌成功的關(guān)鍵。
好風(fēng)總結(jié)：寶潔失敗的品牌告知我們，一個品牌想要壯大發(fā)展，前期的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，精準(zhǔn)的品牌定位，適合的包裝都是必不可少的。